战略预算推演的内容

战略预算推演的内容

　　(一)预算基础体系建立

　　预算基础体系建立是非常重要的。如果预算基础体系薄弱,就不能为预算提供准确的数据与信息,不能保证预算顺利进行。

　　预算基础体系包括标准化工作、定额工作计量工作和基本信息工作等内容。

　　1、强化标准化工作。标准化要明晰和规范产品或服务等技术标准和各项管理工作的管理标准等内容。

　　2、做好定额工作。定额工作要明晰判断和规范在一定条件下的人、财、物占用和消耗的规定数量和价值标准。

　　3、做好计量工作，计量工作做得好可为组织战略落地活动和管理提供准确可靠的数据。在计量工作过程中，要建立计量管理机构，加强计量基础设施及器具管理，完善计量管理体系，建立计量体系文件，强化计量数据管理，注重计量管理制度的制定及执行。

　　4、注重基本信息工作。基本信息工作要重视信息格式的规划，要注重对测算数据、相关情报、图纸、报表等进行收集、处理、传递、储存、分析等工作，要注重提高相关基本信息工作的处理水平和管理水平。

　　(二)战略落地活动的再测算

　　财务测算主要在战略规划的详细设计阶段完成。在财务测算的基础上，经过战略沙盘推演等环节，进入战略预算阶段。在战略预算阶段，主要完成战略规划预算、战略计划预算和年度财务计划预算。财务测算是战略预算的基础，是对战略预算的初步预估。经过战略框架推演之后，战略路径及相关活动可能会改变，因此，在财务测算之后和战略规划预算之前，需要进行各类战略落地活动的再测算。各类战略落地活动的再测算是对各类战略落地活动，如战略主题、战略举措、战略行动、战术活动、作业活动以及它们对应的战略落地保障活动进行预核算。再测算主要包括基本投入、基本产出、人财物占用与消耗等内容。再测算是在一定的战略情景假设条件下进行的。因此，战略情景假设也是战略各类活动的再测算的重要内容。

　　(三)战略落地时间进度计划

　　时间是战略落地的重要考虑因素。一个完整的立体式战略框架是必须考虑时间进度的，战略落地时间进度计划是战略落地任务的时间节点布局图。通过战略的层层解析设计，建立了立体式战略解析框架。但是，战略解析框架与战略实施框架的结构并不是完全一致的，战略解析框架需要赋予“准确的时间属性”，才能真正进行实施。否则，在战略实施过程中，就出现眉毛胡子一把抓，不能根据“时间规律和进度顺序”进行步步为营和一盘棋运作。

　　在战略落地时间进度计划的设计过程中，需要考虑以下问题:

　　1、如何使战略解析框架转化为战略实施框架?

　　2、如何统筹考虑战略方向、发展规模、发展路线和时间进度的关系?

　　3、哪些活动是时间周期最长的?

　　4、哪些活动是实施难度最大的?

　　5、哪些活动是重要性最高的?

　　6、哪些活动是要最先展开的?

　　7、在实施时落地活动如何排列优先顺序?

　　8、什么是关键里程碑?

　　9、从时间周期上看，什么是战略落地的关键路径?

　　10、从时间周期、资源、费用、质量等因素上看，什么是战略落地关键路径?

　　在战略落地时间进度计划的设计过程中，对于战略落地的各层级活动任务要进行时间节点的确定，要明确各层级活动任务所需要的时间周期，明确各层级活动任务的启动和结束时间，明确各项工作的相互时间顺序关系，确保战略落地各项任务的协同一致，实现战略落地的各个活动之间的准时较合管理。

　　对各战略举措及活动等开始时间和结束时间，要做预估和最终确认，为计划预算的准确核算奠定基础。

　　在制定战略落地时间进度时，要根据战略进程和重要阶段性战略成果交付物，设立一些重要的时间检查点。在重要的时间检查点，要对战略进程和重要阶段性战略成果交付物，进行检查和控制。这些重要的时间检查点也被称为战略里程碑，战略里程碑可作为计划预算的重要参考，这将有利于按照战略进度进行计预算估算;同时，计划预算是战略里程碑验证标准的重要内容之一，有利于战略落地的管控。

　　对战略里程碑时间进度的选择要慎重，因为时间进度就是战略实施速度战略进展速度要与组织发展资源和相关能力相匹配，如果你的资源及相关能力的匹配速度是平衡的和可保持的，你的战略落地进展将是顺利的和可持续的。否则，就会容易出现急功近利、杀鸡取卵等欲速则不达的盲目大跃进现象。为了确定关键节点的时间进度，可采用顺推法、倒推法、关键事件推演法、主干逻辑不变法等方法进行各种“战略进程情景”的模拟。

　　(四)预算管理主体的虚拟设计

　　预算管理主体的虚拟设计是指预算管理主体不确定到具体组织部门和个人，而是初步指定到预算管理主体的虚拟责任组织部门和岗位角色，即只需要指定预算管理主体由哪个责任组织部门和岗位角色承担。

　　对于企业来说，战略预算管理主体一般分为以下内容

　　1、预算目标的确定主体一一投资人或股东大会等。

　　2、预算体系的确定主体一一董事会及董事会下的战略、预算委员会。

　　3、预算体系的分解及确保其执行的管理主体一一总经理班子。

　　4、预算执行的控制主体一一预算部门或其他职能部门等。

　　5、预算执行的协调主体一一战略部门或综合计划部门等。

　　6、预算执行的信息处理主体一一信息化部门及各相关部门。

　　7、预算执行结果的考核主体一一人力资源部等。

　　8、预算执行的监督主体一一战略审计部门等。

　　9、预算编制管理主体一一战略落地规划或财务部门等。

　　(五)预算执行主体的虚拟设计

　　预算执行主体的虚拟设计是指预算执行主体先不确定到具体执行部门和执行个人，而是初步明确到预算执行主体由哪个责任组织部门和岗位角色承担。一般来说，预算执行主体最终需要建立在组织现有的以功能为基础设立的实体组织单元上，而且必须以责任中心为基础，重新设立组织内部的组织单元。预算目标必须分解落实到各个组织单元，这种单元就是责任中心，包括投资中心、利润中心和成本中心。无论是预算管理主体的虚拟设计，还是预算执行主体的虚拟设计，都不指定到具体部门和个人，这样做有利于暂时屏蔽组织内部复杂的利害关系，有利于得到更客观的战略沙盘推演结果。

　　(六)战略规划预算模拟

　　战略规划预算时间周期通常为3年以上，战略规划预算采用基于战略落地活动的预算方法，对涉及战略落地方方面面的活动进行测算，其包括财务和非财务预算。在战略规划预算模拟时，需要对战略层级式金字塔活动采取自下向上逐层测算，逐层卷积汇总，综合平衡。然后，再采取自上至下逐层调整完善的方法进行模拟验证。

　　(七)战略计划预算模拟

　　在战略规划预算模拟的基础上，还要进行战略计划预算模拟战略计划预算需要按照预算主体维度，对各自预算主体的战略经营活动进行年度定量预核算。战略计划预算涉及组织战略的全方位活动，是基于组织和战略的全面计划预算。在战略计划预算模拟时，我们要重点模拟第一年战略计划预算、第二年战略计划预算、第三年战略计划预算的具体细节内容，要注意战略计划预算的准确性，要校核战略计划预算与战略规划预算的逻辑关系。

　　(八)年度财务计划预算模拟

　　在战略规划预算和战略计划预算模拟的基础上，还要进行年度财务计划预算模拟。年度财务计划预算与战略计划预算是不同的年度财务计划预算来自组织年度战略运营计划，是组织年度战略运营计划的重要组成部分。年度财务计划预算是年度战略运营计划的财务细化和量化方案。战略规划预算是将战略实施过程看做一个项目，战略规划预算是基于战略项目的预算。而年度财务计划预算是基于组织的预算，要落实到预算主体组织。

　　(九)总体平衡

　　战略沙盘推演是从战略框架推演到战略预算推演，从战略预算推演再到战略框架推演的循环改进，并持续追求战略框架精确完善的过程。在年度财务计划预算完成后，最高领导人已经对战略投入产出的总体盘子有了更清晰的认识，最高领导人还要掂量自己的家底、能力、形势和未来雄心，还需要从总体上进行评估与抉择，如从多目标多路径选择、投入产出大小、投入产出周期、投入产出的风险性、战略机遇期长短、自己风险与利益的承受程度等角度进行战略路径和战略进退评估，要考虑是否要优化或改变战略路径以优化预算结构和大小等。

　　以上就是“战略预算推演的内容”的介绍，供大家参考。