如何实施标杆管理？实施标杆管理的五个阶段

如何实施标杆管理？

　　1、明确组织体系。

　　实施标杆管理，要先建立相应的组织体系，明确相应职责。标杆管理一般由负责企业目标与绩效管理的部门牵头，负责企业的标杆管理策划、组织、跟踪、评估等工作，其他各部门、单位均需要参与，负责本部门、单位的标杆管理计划与实施工作。

　　2、选定标杆项目。

　　对标项目通常是以对标关键绩效指标的方式进行，可包括产品和服务指标、顾客与市场指标、财务指标、关键流程指标等。选择的标杆项目要能够实现的，一是具有改进潜力的、二是具有较高透明度的、三是有相匹配的资源。

　　3、组建项目团队。

　　根据标杆管理项目类型重点，进行人员的选择和搭配。团队人员可以是来自一个单一部门，也可以是多部门组合的复合团队。

　　4、选择标杆对象。

　　即选择在某领域具有最佳实践的对象。选择标杆对象时，要首先建立基本的选择标准，并不一定要局限在某个行业，最大范围内尽力搜索和调查备选对象及其初步信息。

　　5、收集标杆数据。

　　数据的收集质量是实施标杆对比和标杆超越的基础，通常收集数据的渠道和方法包括：一是通过行业或专业协会收集，二是通过标杆企业的年报及其相关报道和出版物进行收集或者直接通过双方官方组织进行拜访交流、三是通过对标杆企业的客户、供应商等相关方进行问卷调查、电话访谈等方法获取相应的数据和信息。

　　6、开展标杆追赶。

　　这一步骤是决定标杆管理成败的关键，需要对收集到的定性或定量的数据和信息进行归类与分析，分析组织与标杆之间的定量的绩效差距和定性的理念、方法、工具不同之处和差距。运用鱼骨图、头脑风暴、树状图等工具进一步分析差距的影响因素和原因，制定改进计划并实施改进。

　　7、完善制度流程。

　　成功实施一次标杆学习和改进后，还要及时做好总结与评估。在企业内部应建立组织体系、组织职能、资源配置、数据库建设、标杆对象选取标准、对标实施流程等规范。

　　8、完善管理数据库。

　　数据库包括企业过去对标活动收集的数据、活动记录、分析记录、改进方案、实施成果以及所有标杆管理的制度和流程等内容，数据库对组织的知识分享以及持续实施，对标杆管理起着重要的支撑作用。

实施标杆管理的五个阶段

　　实施标杆管理的五个阶段分别是：计划阶段、发现与分析阶段、整合阶段、行动阶段、监测与评估阶段。

　　(一)计划阶段。

　　计划内容包括：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；确定收集资料的方法并收集资料。

　　1、确认对哪个流程进行标杆管理。企业在实施标杆管理目标之时，要对标杆目标进行选择，并确认对哪个流程还是全部流程进行标杆管理变革。企业在对流程进行筛选时，应设定必要的标准和依据，具体来说就是这些流程所影响的关键指标值或者核心要素表现，应选择影响企业收益或成本指标的最为关键的流程，以保证企业能够以较低的成本获得最好的收益。

　　2、确定用来做比较的公司。企业实施标杆管理必须对作为标杆目标的企业进行比较和选择，一般遵循下述步骤：(1)实地考察，搜集标杆数据;(2)处理和加工标杆数据并进行分析;(3)与企业自身同组数据进行比较，进一步制定自身改进方案。

　　作为标杆目标的企业可以是本国、本行业的优势企业，也可以是具有全球竞争能力的国际领先企业。越是向优势企业进行标杆学习，越是具有很多的益处和提升空间。作为被比较的优势企业，能够给标杆者带来很多新的东西，比如进入新的外国市场或开发新产品的先进经验，以及进入新市场的困难和相关问题等。

　　3、确定收集资料的方法并收集资料。实施标杆管理包括：收集相关资料、进行比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。第一步就是确立收集资料的方法，通过科学的方法理解资料所蕴含的价值。

　　收集资料应满足标杆管理目标的需要，根据企业不同层面的流程对标，所需要的资料也不相同;对于企业全面对标来说，需要的资料更为广泛。资料的来源可以是来自本国本行业的先进企业，也可以是世界500强的国际先进企业。

　　目标企业的资料来源可能是多渠道和多方面的，但必须对资料进行甄别，要尽量保证资料的效果和效率。对成功企业的优势方面的资料一定要通过各种渠道收集和掌握到，只有这样才能把握企业的标杆目标，为企业提出明确的管理变革与赶超方向，并根据企业的自身实力积极主动地去实施管理变革。

　　(二)发现与分析阶段。

　　发现与分析阶段：了解作为标杆管理的公司;确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异;拟定未来的绩效水准。

　　1、了解作为标杆管理的企业。对收集资料分析得好坏直接关系到企业的标杆目标，如果分析准确得当，就可以顺利实施好标杆管理，把企业各个部门与最佳企业的组织结构、市场、产品和企业文化进行对比，寻找出合适于本企业的最优、最优价值的流程。

　　2、确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。通过资料分析，企业应该对自己的优势和劣势有相当的理解，比如与目标企业相比，市场、产品、服务和企业文化等方面的优劣势，从而找到一条适合本企业的方法。值得注意的是，企业对目标企业的资料收集应该是动态的，因为市场是动态的，对企业的分析不能停留在静止的平面。采取系统的分析方法，确立标杆管理目标的突破口，有步骤地进行持续不断地系统化分析，这是实施标杆管理的关键所在。

　　3、拟定未来的绩效水准。分析的重点不在于企业掌握资料的多少，而在于企业能否根据掌握的资料快速拟定未来的标杆管理目标。标杆管理往往给企业带来最先进的理念，但最先进的理念不一定就适合于你的企业，所以要实事求是，设立合理、合适的目标，拟定未来的绩效水准。未来的标杆目标必须适度和可操作，并且企业对绩效目标具有快速的反应能力。

　　(三)整合阶段。

　　整合阶段，即就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门目标。

　　由于实施标杆管理往往涉及企业业务流程的重组，并要求改变管理层及员工的一些行为方式，甚至还会涉及个人的利益。因而，实施标杆管理需要整合企业内部资源，解除实施标杆管理将面临的各种阻力，另一方面，也更为重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。

　　1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。标杆管理因为是对先进企业的优秀方法和实践经验进行学习，所以把先进企业的适用管理方法、理念嫁接过来时，不会马上完全适宜，而是会出现各种各样的不适应症状，这就需要企业在标杆管理过程中发现问题，在企业内部交流、处理出现的问题，从而逐渐形成适合本企业的管理办法。

　　2、确立部门目标。标杆管理往往涉及企业内部的各个部门，可能是最优秀的运营机构也可能是绩效不太好的部门。因此在进行标杆管理的时候，必须要确立实施标杆管理的部门。值得注意的是，一些大型企业在某一地方或是全球范围的不同地方都有同时运行相同业务的机构和部门，因此，必须考虑到各个部门及不同地区对执行标杆管理变革目标的执行能力，最好在绩效比较好、创新程度高的部门推行标杆管理变革。

　　执行标杆管理的各个部门之间，应该实现知识、经验和信息的共享。虽然各部门之间的业务流程不尽相同，但也存在相当程度的相似性。通过对内部各部门机构进行标杆研究，了解相互之间可以汲取大量的信息，并把各部门组建成联合团队来开展、实施标杆对标活动。

　　(四)行动阶段。

　　制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

　　1、制定行动计划。制定一个行动计划，确定公司的标杆管理目标，以及具体的实施步骤。行动计划主要包括：

　　(1)确立企业的市场定位

　　(2)设定标杆管理的中长期、短期目标

　　(3)描述当前的企业和市场形势

　　(4)描述将要采取的战略步骤、计划

　　(5)为不同的管理目标设定不同的绩效体系和测评体系

　　(6)所需人员、费用预算及其他资源

　　2、实施明确的行动并监测进展情况。通常而言，企业可以设定标杆管理项目小组，对整个标杆管理过程进行有效的监测和领导。标杆管理项目小组可以由企业内部专家组成，这些专家不仅要技术十分熟练，而且还能经常参与外部专业性社交活动，因为标杆管理需要管理人员与企业外部经常进行联系，为企业提供较多的标杆信息，从而方便数据收集和分析的各个阶段的经常更新。

　　另外，与作为标杆瞄准对象的企业相比较的同时，企业可以对实施效果的监测进行分析，帮助企业从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，从而在激烈的市场竞争中冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

　　(五)监测与评估阶段。

　　这一阶段的内容包括绩效评估，全面整合，并重新调校标杆。

　　企业绩效评估，是对标杆管理考核的关键所在。绩效考核的目标有很多，如对企业的财务管理，看企业在生产成本方面是否满足了标杆管理目标要求，但企业的宗旨之一就是看企业的市场中是否具备了优势，处于领先地位。

　　1、处于领先地位。企业标杆管理将促使企业管理和人员关系变得更加清晰透明，促使企业员工集中精力做好发展，从而促进企业在某些方面处于整个行业的领先地位。

　　处于领先地位是标杆管理的目标和方向。从多数企业管理实践来看，要想企业处于整个行业的领先地位需要解决一些关键问题，比如：企业的生产能力和生产绩效是否实现了最大化;企业的市场定位和市场战略和策略是否符合了市场发展变化的规律;企业内部对推行标杆管理变革的能力和执行能力如何等。

　　这些需要企业建立一套完整的绩效考核体系，切实做到考核标准明确;考核方法科学合理、切实可行;且整个考核过程合理公正，奖罚及时有效。企业应该尽可能地避免犯以下的一些错误：

　　(1)标杆管理虽然提出了管理品质方面的要求，但却设下不合理的考核期限。

　　(2)希望对企业所面临的问题有一个治本的答案，但却只提出治标的方法。

　　(3)标杆管理的目标是简化管理，但却制定了一个复杂和琐碎的管理方案。

　　(4)标杆管理没有得到整个企业团队的大力合作，损害了大多数人的利益，从而影响标杆管理的实施。

　　(5)整个标杆管理缺乏创新，只是对目标企业的简单复制，从而造成标杆管理空洞，耗费了大量的企业资源。

　　企业在执行标杆管理的过程中，应该注意的关键问题还有很多，需要企业管理层有一个统一的清醒认识和理解。只要企业管理层能够充分把握大局，积极克服标杆管理过程中的各种困难，标杆管理就能达到一定成效。

　　2、全面整合各种活动。标杆管理整合需要对整个管理流程进行严密、有效的控制。只有全面整合企业的各类资源和各种标杆管理行为，才能确保企业顺利实施标杆管理计划。严格与有效的管理，需要一套行之有效的方法，如标杆管理的宣贯会议、指令、报表制度，需要形成一套成熟的绩效考核系统、质量控制体系，及时准确地掌握企业信息资源，等等。全面整合企业资源能有效保证企业在实施过程中调度有序，从而进一步保证计划的执行。

　　3、重新调校标杆。标杆管理是一个动态、长期的渐进过程，需要企业对标杆管理进行不断校准并进行评价，从而提高标杆管理目标。实施标杆管理还是一个不断学习的过程，在每一轮学习过程中，需要重新检查和审视对标杆管理研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。

　　总结

　　标杆管理就是一个确立先进榜样—解剖分解具体指标—对照发现不足—学习改进—追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新的过程。

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